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繁榮背后的問題與局限:對媒體產品創新熱潮的冷思考

時間:2017-11-21 10:49:13  來源:《中國記者》雜志  作者:馮玉明 程涵閣

繁榮背后的問題與局限:對媒體產品創新熱潮的冷思考

內容提要 本文通過對國內媒體產品創新100個案例的觀察,梳理歸納現階段媒體產品創新存在的普遍性缺失。意在從另外一個視角,尋求融合發展的新動能和持續進步的著力點。

關鍵詞 媒體產品 融合創新 問題與局限 解決方案

文/馮玉明 程涵閣

馮玉明,華聞傳媒產業創新研究院院長。

兩年多來,從中央到地方,各類報刊出版單位積極樹立“以先進技術為支撐、以內容生產為根本”,努力與新興媒體“融為一體、合而為一”的融合發展理念,全面布局、重點突破,取得了第一階段性的戰績。宏觀上看,通過兩年多的融合創新實踐,我國媒體已基本形成了以中央和地方主要新聞媒體為龍頭,以中央廚房、兩微多端、數據中心、專業化信息服務平臺等為主要業務類型的融合發展第一陣營。一批具有示范意義和推廣價值的創新項目脫穎而出,一些通過內部機制創新和跨界合作的嘗試,為傳統媒體與互聯網科技企業的深度融合提供了可能。媒體在內容、平臺、渠道、經營管理等方面進行創新布局的同時,也在內部激勵機制建設和資本杠桿作用的發揮方面主動作為,大膽創新。通過這些努力,使傳統媒體在移動互聯網平臺的傳播力和影響力明顯提升。但是,當我們把視野從機構媒體的邊界移出,在更寬泛的空間里思考傳統媒體如何在新傳播生態中構建和提升其影響力時,便會發現已有諸多嘗試,距離融合發展的目標還有不小距離。在融合發展向縱深推進的關鍵期,保持激情、明確方向、建立信心固然重要,而發現問題、切中要害、探究辦法則更加必須。

基于以上認識,本文選取了國家新聞出版廣電總局新聞報刊司媒體融合創新案例線上路演的100佳案例(以下簡稱“100佳”)進行研究,分析當前形勢下媒體融合產品項目創新的特點并重點對其問題與局限性進行觀察。

一、媒體融合創新項目的基本特征

梳理100佳創新案例發現,現階段,媒體融合產品創新呈現兩個基本特征:

其一,多維兼顧的創新項目設計。“多元創新 齊頭并進”是這些項目的突出特點。一般來說,目前的媒體融合創新項目,兼顧了內容、平臺、渠道、運營和內部機制各個環節,體現了媒體在融合發展第一階段大多選擇進行全方位、立體化的創新嘗試。在研究的100個報刊創新項目中,有77個涉及“平臺創新”,35個涉及“內容創新”,34個涉及“運營創新”,20個涉及“渠道創新”,較少的是“機制創新”,也有17個項目有所涉及(注:每個項目并非只選擇一個創新方向,而是在多個層面進行創新設計)。一方面,這與中央關于傳統媒體和新興媒體應在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面深度融合的要求正相呼應,另一方面,也體現了大多數媒體單位融合發展的決心之大和用力之強。比如,人民日報社打造移動傳播新格局,通過建立“中央廚房”,構建面向大眾、面向國際、面向未來的新一代內容生產、傳播和運營體系,以重要時政新聞報道為主線,服務于《人民日報》旗下的各類媒體,并逐步嘗試聚合優質高端內容,形成協同合作平臺,為國內更多的媒體機構提供融合發展支撐;浙江日報報業集團的“浙江新聞客戶端”則通過深耕本地新聞,以新媒體手段解讀浙江,既創新內容生產方式和傳播方式,也在用戶運營、數據資源整合方面形成創新平臺;《北京青年報》在全北京大型社區布局百余個社區驛站,為居民提供便民服務,以OK家APP(移動客戶端)為聚合平臺,打造北京社區O2O的綜合服務平臺,形成信息流、商務流和用戶流之間的良性循環。

其二,內容資源優勢和品牌影響力兩翼并舉。超過88%的項目是基于原有的采編團隊和內容領域進行新產品設計,而平臺建設和項目運營則充分依賴既有的品牌影響力尋求新渠道、新空間、新伙伴,提供新產品和新服務。以人民日報新聞客戶端和中央廚房為典型的中央主要媒體和以浙江日報報業集團、南方日報報業集團、上海報業集團為代表的地方主要新聞媒體都推出了與自身的地位和影響力相匹配的高度重視、高點布局、高端內容和高品質力作的“四高”融合業績,在新媒體場域里的傳播力和影響力構建與提升成效顯著;以《新京報》的大燕網、《北京青年報》的OK家App、《深圳晚報》的ZAKER、《蘇州日報》的家在蘇州APP等為代表的地方媒體,則通過深耕本地,借力優質內容開拓市場、提升移動門戶影響力,建立用戶聚合平臺。充分利用自身的特色和本地資源優勢,不跟風、不盲目,實實在在把心思用在業務創新上,把力氣用在服務本地、服務用戶上;以《中國國家地理》《課堂內外》雜志、《家庭醫生》雜志等為代表的期刊,采取聚焦戰略,走專而精的道路,將傳統媒體的品牌資產和內容資源應用到新業務和新服務中,實現更高的效率和更好的效果,形成核心競爭力。這些都成為媒體融合可貴的標桿和樣本。

二、媒體融合創新項目現存的問題與局限

(一)有戰略缺產品

縱觀全行業的轉型升級、融合創新實踐,不難發現,受到思想觀念、資源儲備、技術水平和隊伍素質所限,一些媒體融合產品難辭應景之嫌。據本課題組的另外一項最新統計,國內報刊出版單位明確了自身未來五年融合發展戰略的占到87.3%。但相對宏觀的戰略規劃后,急于追進度、要業績的創新行動必然缺少扎實的市場調研和周詳的邏輯論證;更難把用戶體驗作為的核心要素加以考量。究其原因:第一,粗放式的傳統媒體生產方式和運營方式,不可避免會因襲到融合創新體系中來,在融合發展的規劃設計中,不乏志存高遠的諸多“新傳播體系”“新業務計劃”和“新市場數據”,而落實到具體的業務和產品上,則用心不夠、用力不準、用情不長。導致戰略與執行兩張皮、兩本帳。第二,被動的任務式融合創新,致使項目夾生早產,缺乏必要的用戶需求洞察和產品研發投入,例如有報社的融合項目——全媒體中央控制室,從選址、裝修、設備配置、人員配備,只用不足一個月的時間籌備就揭牌啟用。這種倉促上馬的所謂媒體融合項目,充其量就是有樣學樣的跟進,根本談不上融合創新。

還有很多媒體單位在融合創新方面依然保持了較高的自我期許和資質自信,對自身在本區域、本領域的話語權有著極強信心。當下,媒體融合尚處于初級階段是業界的共識,大量的融合產品用戶思維導向不明顯,產品化程度不高,真刀實槍在互聯網思維指導下誕生的融合產品鳳毛麟角。

(二)有產品缺運營

縱觀媒體的融合創新,高頻詞便是“兩微一端”“多微多端”。而這些“微與端”的功能,大多仍停留在對傳統媒體的“自內容”的分發上。即認為有了兩微一端、多微多端,便實現了多渠道傳播。在缺少內部內容創新體系支撐、缺少新媒體運營人才的前提下,兩微一端不過是多開了些“移動官網”而已。此外,內容的多元分發如不能聚合更多的新用戶、提供更多的新服務,或可有限提升了傳播力卻無法形成真正意義上的影響力、競爭力,難以實現1+1 ≥2的效果。

筆者對100佳案例的官微進行最近一周影響力指數統計發現,在2月15日至21日一周,100佳案例中的55個官微,平均日發文量為4.6篇,平均每篇文章閱讀數為1萬,預估活躍粉絲僅為13萬。與移動互聯網端的動輒10萬+自媒體大號相比,各項指標都相去甚遠。

(三)有平臺缺生態

本文研究的100個案例中,不少媒體對“自建平臺”熱情極高,在100佳中,“中央廚房”式的項目超過10%,各種基于內容資源的信息服務平臺超過20%。比如健康報社的“健康報社全媒體健康信息服務平臺”,中國保險報業有限公司的“中國保險家保險高端資訊平臺”等。

媒體單位自建平臺類項目,除了面向新型生產和傳播方式打造中央廚房、創新內容生產體系、技術體系、數據結構和分發方式以外,另外大多集中在兩種類型:其一是將專業信息資源形成聚合,聯結特定行業的用戶和客戶,通過整合產業鏈上下游資源,成為跨界發展的參與者和專業內容的提供商。現階段,這方面的“機會識別”已經完成,接下來亟待扎實落地的“能力構建”,否則,僅僅拉開了架勢、搭建了平臺,卻依然無法從平臺上形成新業務、新生態。其二是構建自有綜合服務平臺,提供綜合信息服務。像學術期刊、健康、保險、教育、職工維權等平臺,因平臺建設者長期的本專業本領域積累、深耕,尚值得期待通過聚合信息聚合用戶,形成可持續發展的業務閉環;但宏大寬泛的綜合類信息服務平臺則前景堪憂:在巨頭壟斷網絡入口和用戶時間的現實已經難以逆轉的今天,通過“申報政府扶持項目資金”和“自主投入”相結合的方式構建自有可控的綜合信息服務平臺是否明智之舉?而拉高品牌影響力和內容資源價值,主動各用所長、各取所需地用好已有第三方平臺或與平臺機構合作,本應是媒體融合發展題中應有之義。如第一財經也與阿里巴巴集團的合作,采用資本為紐帶,以平臺為核心,連接財經專業內容產品和專業用戶。

(四)有技術缺戰術

新傳播技術的快速迭代更新,為紙媒到智媒的轉型升級奠定了堅實的基礎,也提出了越發嚴峻的考驗。新傳播技術催生著內容產業新業態的誕生,快速拉動著媒體進入流量即內容時代。騰訊企鵝智庫《智媒來臨和人機邊界:中國新媒體趨勢報告(2016)》數據顯示,移動終端用戶使用個性化資訊客戶端看新聞的比例為35.9%,高于傳統媒體客戶端的17.4%。2016年,算法推送的內容在資訊信息分發市場上已占據半壁江山。而有能力進行前沿技術研發、將算法等新技術應用于媒體融合實踐中的,卻主要是互聯網科技企業,媒體單位面對快速發展的新傳播技術,常呈“醉氧”之態,技術的獲取和應用不難,難的是我們選擇怎樣的戰略戰術。現階段,國內媒體除了人民日報、浙報集團、上海報業、封面傳媒等紛紛加大力度引入技術專才、建設基于大數據中心的新媒體基礎設施外,絕大多數媒體單位面對新傳播技術呈現兩種非理性狀態:一種是盲目更風、大動干戈,脫離實際動輒立項“基于AR技術的某某平臺”“大數據中心”“中央廚房”等;另一種則小心謹慎,因缺乏對技術應用的發展趨勢的預判能力,便為防止重大技術誤判而踏空,甘拜下風,按兵不動。基于此,筆者認為,像《新京報》與騰訊合作的大燕網、華西都市傳媒集群與阿里巴巴合作的封面傳媒則相對具有示范意義,探索一條利用媒體機構的內容優勢與科技企業的技術優勢相融相加,共同創造流量級融合產品之路。

(五)有動機缺動能

在現有新聞媒體制度選擇的條件下,推動傳統媒體和新興媒體融合發展,做好黨的新聞輿論工作,建立新型現代傳播體系,核心生產力是人,核心競爭力也是人。沒有一支能夠適應互聯網時代融合發展需要的戰略把控、產品研發、渠道運營和資源整合的高素質隊伍,媒體融合的目標則難以實現。在融合發展成為全行業共識的前提下,如何最大限度地釋放人才的創新能量,是媒體融合發展進程中的重大課題之一。觀察國內媒體融合創新案例,78%的項目是由獨立的新媒體公司作為市場主體承擔,但卻有超過40%的項目(含部分獨立公司)仍在執行與傳統業務團隊同樣的績效考核和激勵辦法。

首先,從吸引和激勵兩個層面看,用符合市場規律的人事選用制度吸引人才,更應有科學有效的激勵機制留住人才。大多數項目主體缺乏一套對媒體綜合影響力的評價指標體系,無法通過考核指標激活創新者的熱情,進而無法形成團隊內部融合發展的持續性動力。只有在人才管理、績效考核、利潤分配等方面進行系統性的創新設計、長遠安排,才能形成吸引人才、留住人才、提升隊伍的凝聚力與創造力的良性循環。其次,用足政策,用好資本是培育媒體融合發展新動能的重要手段。近年來,各地媒體機構通過上市、兼并重組、政府引導、社會參與、多元化經營等多種方式進行的投融資動作頻頻發生,但是,在本文研究的100個融合創新具體項目中,明確涉及到有融資行為的項目卻寥寥無幾。很多單位的資本運營與業務運營明顯雙軌并列,各安其道。基于資本運作獲得的財務收益無法與運營資本杠桿催生新產品新業態無縫對接。而機構媒體要實現互聯網+,創新產品和運營模式,必須按照互聯網規律去改造內容生產方式和傳播方式,透過資源和資本撬動更多的社會力量培育新動能,實現跨界創新、協同發展。沒有體制機制的突破,媒體融合絕難取得實質性進展。(作者馮玉明是華聞傳媒產業創新研究院院長,程涵閣是人民大學新聞學院碩士研究生)

【糾錯】 [責任編輯: 高海英 ] 

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